当前位置：中国广告人网站--->品牌营销栏目--->市场纵横-->详细内容 中国广告业：世界群众大食堂（6） 作者：佚名 日期：2002-7-31 字体：[大] [中] [小]

   奥美：所有失败都正常

　　[记者]姜梅  杨惠萍

　　奥美来中国大陆之初，不少国内知名企业慕名而至，希望通过奥美创造营销奇迹，可是最后许多合作都无疾而终。在奥美服务过的本土企业中，也少有成功的典范。

　　在上个世纪末，奥美开始改弦易辙，响亮地喊出“360度品牌管家”的口号，将整合营销传播作为公司品牌管理的核心，并改名为“奥美整合营销集团”，构建从广告、公关、营销一直到媒介购买的产业链。

　　奥美大中华区董事长宋秩铭先生解释说：“这种整合营销传播模式，能够为客户提供一种
配套的一站式服务，客户无须与多家公司接洽，便可完成整个广告计划，减少因为沟通问题引起的错误，也能贯彻整个广告计划风格。”宋秩铭曾经表达过一种愿望：目前奥美在中国发展已经步入中期，未来二三年对奥美很关键。在业务上，希望与每个产业的前三名合作。

　　宋秩铭很清楚，能够证明奥美在中国市场上取得成功的，关键还是本土客户在整个业务中所占的比例，目前这一比例不到40%。

　　但实际上，目前奥美与本土企业的合作以短期居多，客户流失率很高，失败的案例也很多。倪润峰重新执掌长虹之后，就中止了与奥美的合作。不过，最为惨痛经历恐怕还是重庆奥妮皂角的失败。1998年，奥美接手重庆奥妮皂角广告业务，奥妮前后各类投入达到8000万元人民币，而当年的营收却只有区区1亿多。而1997年，奥妮的“百年润发”洗发水，年销售收入达到8亿元，市场占有率12.5%，仅次于宝洁。更令人不敢置信的是，从1998年开始，奥妮的销售收入逐年回落，市场占有率一直跌至不足4%。

　　对于奥妮的失败，宋秩铭认为，从根本上说，厂商的不同策略决定，最终决定了广告的有效性；另外，广告只是品牌成功的因素之一。但业内人士普遍认为，奥美确实有不可推卸的责任：首先，在客户没有提供更多的时间和经费保障的前提下，没有经过严谨的科学化过程去检视策略；其次，没有深入了解企业内部状况和市场环境，不能控制决定行销成败的很多因素。

　　时任公司总经理的黄家齐直言不讳地评价，“我承认奥美很厉害，不过它不熟悉国内企业，就我自己观察，它同国内企业合作成功的案例，几乎没有。”

　　奥美全球总裁夏兰泽(ShellyLazarus)也曾坦言：“最困难的是，真正了解本土公司的需要，并和他们一起把这种需求清晰地表达出来。”

　　宋秩铭说，从目前来看，国内10个最大的广告业主都是本土企业，但是他们预算分布的模式，对奥美的整合营销业务拓展是不利的。他做了一个比较：国外客户的广告费用一般会这样规划：5%用于调研，10%用于拍片，15%给创意公司，其余70%用于媒体投放，但国内客户更愿意拿出95%投放媒体，最后能够到奥美手里的寥寥无几。

　　接受“360度品牌管家”，需要企业更大的投资。所以，在奥美给出建议后，企业再去找价钱便宜的咨询公司去实施，奥美协助监督咨询工作。

　　从一个广告公司转型到整体行销传播公司，奥美并没有因为增加经营范围而增加人员，而是采取直接培训的方式。宋秩铭说：“目前最大的难题就是员工成长的速度，这会影响和客户的沟通以及对企业更深入的了解。”

　　另类特权：宠儿还是苦儿

　　未来广告是央视的宠儿；它凭借相对垄断的频道资源获得快速发展；但一直苦于得不到同行的认同；未来广告迫切需要一些行动来证明自己，但是却不敢轻易迈出第一步；未来究竟是宠儿还是苦孩子

　　[记者］杨慧萍

　　在广告界流传着一个令人难以置信的消息，国内一家广告公司欲买下“2002年第17届世界杯”的独家转播权，准备出资1亿。据说广告预算将带来颇丰利润。但这一市场化的创举，被中央电视台的垄断特权击得粉碎，国家大台的一份报告加上千万资金便稳获转播权。赛事的主要转播频道——体育频道的广告独家代理商未来广告又一次成为众矢之的，轻取转播权给广告代理商创造的滚滚财源，着实让人眼红。

　　未来广告公司是中央电视台的全资子公司。未来也承认，如果没有一个垄断的环境，没有指定的授权，公司不可能有今天的规模。其2001年的营业收入是9.08亿，自1992公司创立开始，未来就营销中央电视台授权的多个频道和时段。在1999年即进入国内广告企业年营业额的前十强，本土公司的前三名。

　　未来在同行眼里是宠儿，但甘苦自知，背靠央视这棵大树好乘凉，但大树要倒先砸死的是他。在中国广告界，未来不是主流而是异类，他连蜕变的可能性都很少。未来很苦恼。

　　好大一棵树

　　未来广告的起势缘于“东方时空”的开播，当时中央电视台欲在“东方时空”这一新栏目创建一种新体制，故提出“三不”原则：不要黄金时段；不要台里大规模投资；不要挖其他栏目的业务骨干。所以“东方时空”的播出时间定在早晨，人员采取社会招聘，而广告则由新创立的未来广告来独家代理。也许是新体制的威力，“东方时空”栏目很快声名鹊起，未来也迅速突破亿元营业额大关。

　　此后5年间，未来广告没有增加任何频道和栏目资源，靠人吃饭也受制于人。在这期间，央视这个国家大台突然遭遇大环境的陡变。自1997年起，各省市电视台陆续上星，卫星电视频道一下子增加到了40个，电视媒介由买方市场变为卖方市场，央视的观众和广告分流。为了寻求经营模式创新，央视开始寻找专业的节目和频道的代理商，来帮助销售时段和频道广告，将频道或者栏目资源集中承包给代理商，再由代理商集中推广到客户、广告公司。

　　一身“坐商”习气的央视广告系统一下变成“频道推广者”，无异于脱胎换骨。正因如此，央视试图通过专业化程度较高的合资公司来完成体制转型。1997年，央视将体育频道的广告独家代理权授予一家合资的媒介购买公司，承包额是1亿元。但合同期结束，对方宣称亏本，交不起余款。

　　为了掌控风险，央视又启用自己的亲儿子，将亏损的体育频道广告代理权承包给了国际电视总公司的广告部，再由广告部转给未来广告。此后，未来广告又分别拿到了电视剧频道、“今日说法”、“商界之家”和“未来之路”的广告独家代理权。未来广告的营业额，每年都在以将近2个亿的速度递增，从1997年的1.63亿一直到2000年的6.64亿。

　　优劣任评说

　　未来广告认为，如此增长的重要因素是自己的努力。如接手体育频道当年，广告营收从400万增加到了1亿；电视剧频道也增长了1000%。

　　但北京诸多同业公司却不认同，他们认为那是央视原先未开发的频道资源，得到松绑之后释放出的能量所致。如果授权给他们，广告营收只会比未来广告多。北京一家广告公司透露，1998年，央视意欲集中推广电视剧频道，消息一经传出，各地广告公司闻风而动，几家业内比较知名的公司还结成联盟，要求全权代理，但是最后中央电视台以远低于他们的报价给了未来。

　　这件事业界颇多怨言，并认为未来能够发展，根本原因是以最低成本拿到垄断性媒体的垄断资源，他们推算，央视占全国电视广告量的1/3，未来广告又占央视1/5的频道资源，未来广告的营业额应该占全国电视广告的6.7%，但实际上却不到4%(据2000年统计数据，全国电视广告为169亿元人民币)。

　　未来并不否认依仗央视的资源。但他们也反问，同样的频道，央视曾经放手让其他公司去做，但是没做成，最后未来做成了。而且，2001年，未来在没有增加任何频道和栏目资源的前提下，营业收入比2000年的6.64亿整整增加了2.44亿元，假设频道广告资源自身累积达到的营业额是1.44亿元，那另外的1亿就是未来带来的增加值。

　　北京广播学院黄升民教授认为：未来可取之处是，他们推出了一种包装、营销电视节目的概念，引进专业的操作系统，设立数据库，与广告公司缔结长远的合作关系，设计出综合不同时段的“套餐”，把许多不为人看好的节目和频道销售出去，并带来高额利润。

　　未来还开始尝试频道策划，主动寻求商业机会。虽然“世界杯”赛事不需要去做太多的推广和策划工作，但把“欧洲杯”推广给观众，就需要做大量的工作。此外，未来也引入了量化概念，对不同时段、频道、节目的收视率、观众群体、广告效果等，积累大量详细的数据，以此保证资源运用的有效性。同时，公司的激励机制，基本上能够接近国内的4A合资公司。

　　未来谁主宰

　　未来很清楚，从长远发展来看，它们自身资源缺乏，内在动力不足。在公司成立之初，未来做过咨询、综合代理、媒介购买，最后发现自己的优势还是在频道推广。经营综合广告业务付出多，利润极低；做媒介购买，未来也不具备大资金，企业客户资源也不足。

　　对于未来广告而言，最大的威胁来自于中国的传媒业是否会重新洗牌？只要央视传媒老大的地位不发生变化，未来能很好地生存。但从企业经营来讲，未来100%地依赖于中央电视台，缺乏自身的核心资源，一旦传媒格局变动，未来前途未卜。

　　作为中央电视台的子公司，未来并没有得到制定公司未来发展战略的授权。从目前来看，未来可能走的路有两条：向上延伸，拿到央视更多的频道和节目资源，但是未来已经占到央视20%的频道资源，为了避免独家垄断的嫌疑，央视不可能再给予未来更多的资源；向下延伸，开拓更多地方电视台的频道和节目资源，逐步培养自身的资源。后一条路是未来向业界证明自身能力的举措。但是，没有中央电视台的点头，未来管理层不敢冒这个风险。[完]（《竞争力》）